客服由于工作的特殊性，會(huì)有較多的員工流失，有些客服中心甚至對(duì)流失率設(shè)置了考核項(xiàng)，這對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)不小的考驗(yàn)，那究竟有沒(méi)有辦法可以預(yù)防呢？其實(shí)有些工作是有規(guī)律可尋的，這里拿出來(lái)和大家分享，我們按員工的特性，分新員工和老員工兩部分來(lái)區(qū)分對(duì)待：

一、新員工
剛?cè)肼毜膯T工，由于對(duì)工作了解不夠，或者短期內(nèi)無(wú)法適應(yīng)工作的要求，不堪工作的壓力，較容易出現(xiàn)離職，建議從以下入手：

1、認(rèn)識(shí)工作：在員工入職之前，先組織員工參觀工作場(chǎng)所，降低員工的期望值。條件允許的話，讓新員工親自旁聽(tīng)老員工接電話的過(guò)程，感受工作的模式是否適合他，參觀完之后，再由員工決定是否要加入，同意再簽定勞務(wù)合同，一般在這個(gè)環(huán)節(jié)，能篩選掉一批不適合的人。

2、了解員工情況：可以讓員工填寫個(gè)人信息表格，只有全面了解員工的綜合情況，培訓(xùn)時(shí)才能預(yù)測(cè)新員工是否屬于離職的高危人群，在員工提出離職意愿后，根據(jù)了解的情況，針對(duì)性進(jìn)行挽留。

3、協(xié)助員工解決問(wèn)題：較多新員工剛從學(xué)校出來(lái)，自理能力較差，例如住，吃的問(wèn)題均需要管理者協(xié)助，如果有條件的前提五可以幫助員工申請(qǐng)公司宿舍及食堂，解決員工的后患，只有這樣員工才能安心培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。

4、適當(dāng)減壓：培訓(xùn)一段時(shí)間后，由于期望與現(xiàn)實(shí)有較大的差距，加之工作要求劇增，做為管理者，除了基礎(chǔ)的考核外，避免給予員工太大的壓力，多與員工溝通，傾聽(tīng)他們的心聲。

二、老員工
俗話說(shuō)，預(yù)防勝于治療，很多的離職，其實(shí)和管理的管理風(fēng)格、氛圍有一定的關(guān)系，所以，如果能在事前做好一些必要的工作，對(duì)于員工的流失，有一定的幫助。

1、全面了解員工：在新員工加入團(tuán)隊(duì)前，適當(dāng)?shù)氖占膫€(gè)人信息、家庭、從業(yè)情況等關(guān)鍵信息，或可以從培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人了解新員工的以往表現(xiàn)，做好信息的共享；

2、幫助融入團(tuán)隊(duì)：給新員工后舉辦迎新會(huì)，安排專門輔導(dǎo)業(yè)務(wù)及工作方面的幫助，班前后會(huì)等團(tuán)隊(duì)活動(dòng)時(shí)，鼓勵(lì)新員工多說(shuō)話，幫助他們盡快融入新的團(tuán)隊(duì)；

3、因材管理：了解不同員工的特點(diǎn)，建立員工檔案，對(duì)不同的員工，用不同的手段進(jìn)行管理，避免一刀切；

4、建立公平機(jī)制：在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)罰機(jī)制，讓積極的員工有盼頭，消極的員工有壓力，共同促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步；

5、定期面談：每位員工盡量一個(gè)月面談一次，了解員工需要改善的地方，以及肯定員工一個(gè)月的努力，鼓勵(lì)員工多點(diǎn)談自己的工作感受、壓力在哪里，讓他們有一個(gè)說(shuō)話的機(jī)會(huì)；

6、多給予支撐：在員工作中多給予員工業(yè)務(wù)、能力方面的支撐、輔導(dǎo)，在情況允許的前提下，適當(dāng)滿足員工申請(qǐng)假期等需求，對(duì)于已有孩子的員工應(yīng)給予一定假期的照顧，避免因?yàn)榧彝サ脑蛴绊懙焦ぷ鳎?br />
7、借助資源：鼓勵(lì)員工多參與公司內(nèi)部的技能提升、情緒管理的培訓(xùn)，通過(guò)提升工作能力，降低工作的壓力；

8、發(fā)現(xiàn)工作之美：合理的引導(dǎo)員工找到工作的閃光點(diǎn)，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)客服工作之美，將一些友善的客戶、表?yè)P(yáng)的錄音通過(guò)案例教學(xué)、部門平臺(tái)張貼出來(lái)，營(yíng)造積極、正面的職業(yè)影響力。

以上是一些適當(dāng)?shù)念A(yù)防手段，做為管理者可以嘗試去做，至于做了是否有效，也許并不全取決于你，如果，員工真的決定要離職了，我會(huì)和你分享《如何挽留離職的人？》，請(qǐng)大家后續(xù)留意。

 

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