該不該辭退業(yè)績突出但愛搞小團體的員工？
添加時間：2018-04-28 15:56:03
瀏覽次數(shù)：
0
某團隊領導，個人能力強，但對企業(yè)文化和價值觀貫徹得不徹底，而且還習慣于搞小團體，對于圈子外的同事回有意排擠，并且對上級的命令貫徹不徹底。這樣的人該怎么處理？能簡單粗暴地辭退他嗎？
首先，作為老板，你要考慮兩個問題：第一，他在組織中的績效如何？第二，你是否有可以取代其位置的合適人選？搞懂這兩個問題，那么這個問題就能夠迎刃而解。
第一，此類人在組織績效如何？作為企業(yè)，首先是以盈利為目，在組織成長過程中，總會遇到這樣那樣不是那么完美的下屬，而作為團隊的領導者，則更是優(yōu)缺點明顯，優(yōu)缺點不明顯的人，基本上不會成為領導者。如果他績效表現(xiàn)突出，那么還是要以安撫為主，因為在沒有出現(xiàn)明顯的違背公司價值觀和底線的事件，暫還是應該以公司績效為重。組織文化貫徹是個持續(xù)的過程，沒有那么容易。績效高又完美的人，基本是不存在的。
第二，你是否有可以取代其位置的合適人選？答案如果是沒有，那么還是以溫和交流為主，畢竟業(yè)績好的領導者，本身會有一定的個性問題。如果盲目因為一些并非十分重要的原因，就與其沖突，并且一旦其離職，那么短期績效，以及長期職位空窗期給企業(yè)帶來的損失是不可估量的；如果答案是有，那么可以預期敞開對話，對工作績效進行表彰，并且提出更高的要求，如果其表示可以接受，那么就可以繼續(xù)觀察，時不時的旁敲側擊。如果與其在交流后仍然有主觀惡意行為，那么可以適當進行調(diào)換。
如果有效防止此類問題，人力資源管理專家還有三個辦法進行預防。
首先在組織管理中，絕大部分企業(yè)家都有個明顯的問題，在組織創(chuàng)造績效的初期，抱著不管黑貓白貓，只要能抓住老鼠就是好貓的態(tài)度，對業(yè)績高效的人進行有意無意的遷就，感覺初期就是以業(yè)績導向為主，至于文化與價值觀則是以后的事情。其實組織價值觀的建設從組織成立那天起就應該開始。態(tài)度好的人可以培養(yǎng)，能力強態(tài)度差的人則要適當限制。因為能力強態(tài)度差的人，他會認為他有成績是自己能力強，而非公司給的平臺好。更重要的是，這類人會覺得，因為有他的業(yè)績公司才會好，整個公司都是自己撐起來的。抱著這種心理，短期內(nèi)看到是業(yè)績不錯，如此以往，最終的結果就是尾大不掉，正如喬家大院的孫茂才，盲目自大，卻忽視沒有平臺，他其實什么也不是。企業(yè)家朋友在日常交流中，適時適當?shù)男麑脚_價值，沒有平臺，再好的能力也不可能有機會發(fā)揮。
其次，在選擇人的時候，應該有個預先計劃，我常說，團隊好不好關鍵看領導，領導行不行，關鍵前兩名。企業(yè)家在選人的時候，尤其是選擇團隊領導者的時候，必須進行詳細的認知與觀察。牛根生有句話很好，叫，有德有才破格使用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制使用，無德無才堅決不用。這四句話不管什么時間說，我覺得都是有效的。但是對于企業(yè)來講，德才兼?zhèn)涞娜藢嵲谑巧僦稚伲敲匆龅木褪沁x擇態(tài)度好的重點培養(yǎng)，因為現(xiàn)代人，在高校教育這么普及的情況下，不會出現(xiàn)智商問題，只要智商沒問題，那么因人而異的培養(yǎng)，成才其實就是時間問題。對于能力好態(tài)度差的，甚至是業(yè)績好品格差的人，一定是限制使用，避免出現(xiàn)此類人在組織中形成氣候，否則的話，組織文化從初期就走偏了。其實能打仗的事并不一定適合做將軍，所以我們在選擇團隊領導的時候，并不一定是把能力強的人提上來。正如西游記的團隊，悟空打架再厲害也不能讓他做老大，畢竟除了能打架，悟空在組織協(xié)調(diào)，人員選擇，關系平衡方面，無一長處。
最后，持續(xù)的人力體系建設。絕大部分企業(yè)家朋友不是很重視人力部門，覺得人力資源部門不過是負責招聘和考勤的，實際上，優(yōu)質的人才梯隊建設，需要從重視人力部門開始！為什么？其實人力資源部門不應該單單負責招聘和考勤，更重要的是根據(jù)營銷與管理部門計劃，適時適當，及時有效的進行人力資源儲備培育和建設。大部分企業(yè)現(xiàn)在選擇的都是“因崗招人”，這就會出現(xiàn)一個問題，企業(yè)中原有人員覺得，反正一個蘿卜一個坑，自己的職位公司沒有人可以替代，沒有鯰魚效應的團隊，既難有持續(xù)的績效產(chǎn)出，更難在組織建設方面實現(xiàn)突破。企業(yè)家朋友可以考慮適當?shù)倪M行“因人設崗”，怎么理解？持續(xù)的進行人才招聘，因為真正的人才是需要儲備的，不是說人隨時等著你招。人才招聘如管道建設，持續(xù)的新鮮血液進入，實際上是實現(xiàn)組織成長的基礎。人力部門需要做組織的人才計劃，隨時留意并且抓住那些優(yōu)質人才，對于進入企業(yè)的優(yōu)質人才，即使當時沒有合適的崗位，也需要根據(jù)實際情況進行有效安排，即是“因人設崗”。
那假如公司沒有合適的崗位，而你又遇到了非常合適的人怎么辦？完全可以定向培養(yǎng)，使其了解企業(yè)的業(yè)務，接觸公司的各個板塊，幫助其迅速成長，這樣就能在公司有人突然離職的時候上位。那么，“因人設崗”會不會加大人力成本投入？其實算筆賬，高級管理者離職后的職位空窗期，才是最大的成本。
絕大部分企業(yè)家在糾結怎么處理自己“不滿意”人員的時候，其實本質上的問題就兩個，第一，糾結其績效產(chǎn)出與個人缺點到底如何平衡；第二，沒有合適的人員能夠真正的完全接替此類人員。
一旦績效需要與個人缺點失去平衡，那必開無疑；一旦你有了完善的人才體系，并且具有源源不斷的備用人才，那么這類人的問題便不是問題。
