什么是影響力？如何對他人發(fā)揮影響力？對此的討論幾乎總和語言及信息有關(guān)。這背后的假設(shè)是：改變?nèi)藗冃袨榈淖罴逊椒ㄊ牵屗麄冋嬲J(rèn)識到對自身最有利的行動是什么。
但關(guān)于影響力的另一派研究者注意到，環(huán)境也會影響人的行為。過去10年中，Richard Thaler和Cass Sunstein的Nudge一書及其開啟的一系列研究均試圖證明，環(huán)境的微小變化可以對人的行為帶來很大影響。這本書中最經(jīng)典的例子是：企業(yè)改變養(yǎng)老金計劃的默認(rèn)選項，由默認(rèn)員工不加入改為默認(rèn)加入，這顯著改變了實(shí)際參加養(yǎng)老金計劃的員工比例。
不過在這一派研究者中也有人認(rèn)為，環(huán)境只是信息的反映，而真正影響行為偏好的還是信息：人們是由于缺乏信息才選擇默認(rèn)選項。
根據(jù)這一觀點(diǎn)，在人們的決策過程中，信息似乎是認(rèn)知活動的核心。但實(shí)際上，能量才是認(rèn)知系統(tǒng)中最寶貴的資源。大腦重量大約占人體體重的3%，但每天消耗掉20%-25%的能量，而且這還只是維持大腦基本運(yùn)作所需的能量。這意味著，花在決策上的時間越長，大腦消耗的能量就越大。
那么，環(huán)境怎樣影響人們的行動呢？首先，人的自然傾向是花最少的時間和腦力來做決策；做出決策后，也傾向于花最少的腦力和體力來執(zhí)行。要做到這兩點(diǎn)，最簡單的方法就是順應(yīng)環(huán)境。換言之，人們通常不會獨(dú)立思考周圍環(huán)境包含的信息，而是隨波逐流。
所以，要想影響他人的行為，就必須讓合意的行為簡單化、不合意的行為復(fù)雜化。以小超市的設(shè)計為例，通常沖動性消費(fèi)品均放置在顯眼處或收銀通道旁。你不自覺地購買這類非必需品，并不是因?yàn)楦私膺@些產(chǎn)品，只是環(huán)境讓這個選擇變得更容易；之前的決策和行為習(xí)慣也會影響人們的選擇。
以某位消費(fèi)者購買牙膏為例。小時候，雖然在朋友家用過佳潔士和aquafresh，也看過眾多廣告，但她在父母影響下習(xí)慣用高露潔。等上了大學(xué)需要自己買牙膏，她還是下意識地尋找高露潔。不過，如果其他常見品牌容易買到，她也可能改變主意。假如她喜歡的牙膏進(jìn)行促銷展賣，也會吸引她購買。她對廠家頻繁更換包裝感到郁悶，因?yàn)檫@加大了她尋找特定產(chǎn)品的難度。
在這個例子中，所有這些消費(fèi)決策都不包含思考的成分，而是基于之前的品牌認(rèn)知和行為便利程度做出的。的確，品牌最常做的傻事就是頻繁更換包裝，導(dǎo)致消費(fèi)者要花精力在新瓶中找舊酒。
環(huán)境能強(qiáng)化原有行為，也改變行為。我在Smart Change一書中提到過一個案例：美國政府減少煙民數(shù)量的努力，堪稱過去半個世紀(jì)中最成功的公共健康行動之一。成年人中的煙民比例從20世紀(jì)60年代的約50%降至今天的20%左右，其中最大的影響因素是環(huán)境：美國大多數(shù)室內(nèi)公共場所禁煙，有些企業(yè)也全面禁煙。環(huán)境的改變使吸煙變得困難了。
在工作場所，管理者可以利用多種環(huán)境設(shè)計方法，引導(dǎo)人們采取有利行動。例如，作為分享知識的方式，很多公司會建立歷史項目資料庫，但員工通常很難訪問這些資料庫，或因界面設(shè)計太差而無法找到所需信息。要想讓這些資料庫真正發(fā)揮作用，首先要讓員工方便在個人終端上訪問，同時用戶界面需簡單，操作起來起碼應(yīng)比求助同事簡單。
類似，若想縮短會議時長，可將默認(rèn)會議時間設(shè)為15或30分鐘，而不是1小時或更長。這樣一來，盡管仍有個別會議用時較長，但由于打破規(guī)矩要花費(fèi)精力，總體開會時間最終會變少。
如果想要改變他人，你要首先分析對方所處的環(huán)境，然后找到方法，為理想的行為創(chuàng)造條件。記住，人類認(rèn)知機(jī)能的目標(biāo)永遠(yuǎn)是：以最少的能量獲取最好的結(jié)果。
