職位晉升是企業(yè)較為有效的激勵方法，不僅可以增加員工忠誠度及減少員工流失，還可以提高組織的效率。相對于IT企業(yè)而言，由于自身的一些特殊性，更要求管理者及時有效地做出晉升決策。 

資歷或能力是管理者做出晉升決策的基本依據(jù)，但一項有效的晉升決策必須跟績效評估結(jié)合起來。更重要的是，企業(yè)要形成被員工和管理者都認可的晉升系統(tǒng)，這樣才能達到晉升的目的。晉升決策的做出需要尋找有能力完成工作并達到管理者期望的員工，但是尋找有這種能力的員工是非常困難的。無效的晉升會讓企業(yè)的效率低下，晉升一個不稱職的員工會讓經(jīng)理們大失所望，并且對組織有直接的影響。而不公平的晉升則會引起員工的抵觸、猜疑和擔心。最后，企業(yè)的正常運作被打斷，從而影響到最終目標的實現(xiàn)。

職位晉升的4種方法 
職位階梯：指一個職位序列列出了職位漸進的順序。序列包括每個職位的頭銜、薪水、所需能力，經(jīng)驗、培訓等能夠區(qū)分各個職位不同的方面。管理者以這些職位階梯為指導來水平或垂直地晉升員工。有了職位階梯，員工的任職資歷就成為其是否被晉升的依據(jù)。 

職位調(diào)整：其目的在于晉升那些職位發(fā)展空間非常局限的一小部分員工。經(jīng)理們會從他們中選擇晉升候選人，而不會考慮其他資歷更老的員工。如果這一小部分員工中沒有合格的人選，并且該團體并沒有達到其承諾的目標，組織寧愿從外部招聘也不會晉升不屬于這一部分的員工。 

職位競聘：指允許當前所有的員工來申請晉升的機會。其好處在于增強了員工的動力，同時減少了由于主管的偏愛而產(chǎn)生的不公平晉升的可能。然而，職位競聘意味著大量的文字工作和過長的競聘時間。經(jīng)理們必須做出正確的判斷，排除不合格的員工。他們必須對所有應征者做出評估判斷，并對被淘汰的應征者做出合理的解釋。

職業(yè)通道：指一個員工的職業(yè)發(fā)展計劃。對企業(yè)來說，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。這一職業(yè)發(fā)展計劃要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向，主管對員工的工作表現(xiàn)進行評估，人力資源部門則負責評估其未來的發(fā)展可能。 

在實行職業(yè)通道計劃的過程中，許多公司都會用到一些簡短的表格。這些表格通常列出了每一個員工目前的職位、經(jīng)驗、教育水平和下一級職位以及該職位所要求的教育、經(jīng)驗等條件。通過這些表格，企業(yè)管理者可以很清楚地看到員工是否滿足晉升條件，以及如果員工不滿足條件，那他還需要什么額外的培訓與工作經(jīng)驗。每當出現(xiàn)一個空職位時，管理者就可以直接從表格中看出誰是合格的晉升者。

職業(yè)通道一般會明確特定的職位，代表不同的可選擇的發(fā)展道路，以及員工要達到晉升條件所需的培訓。同時事業(yè)階梯的目的在于確定員工的潛在能力。許多大型企業(yè)都設立了評估中心來測試與分析員工的潛能并將其存入公司的信息庫當中。 

職位晉升的條件 
資歷和（或）能力是管理者做出晉升決策的基本依據(jù)。資歷可以從員工服務年限、所在部門以及工作崗位來衡量；能力可以從技能、知識、態(tài)度、行為、績效表現(xiàn)、產(chǎn)出、才干等方面進行衡量，總之能力衡量是一個復雜過程。不同類型的企業(yè)以及同一企業(yè)中不同的等級所需的能力結(jié)構(gòu)是不一樣的。例如，生產(chǎn)操作層的能力應該從準確性、出勤率、生產(chǎn)率、操作技能等方面衡量，而管理層則應當從智力、動機、溝通能力、組織能力等其他能力方面進行衡量。 

這些要素的衡量隨著公司等級、行業(yè)、公司大小、經(jīng)濟環(huán)境、公司與工會關系以及公司所處的特定環(huán)境的不同，其衡量辦法也不盡相同。
在做出晉升決策之前，管理者有必要進行績效評估。在設計一套績效評估系統(tǒng)之前，管理者必須做出決定，是基于現(xiàn)在的工作還是基于未來的工作進行評估。很多現(xiàn)有的技術都傾向于評估員工現(xiàn)在的績效。評估是由現(xiàn)在的管理者對員工工作任務的績效做出的，這些工作任務由員工當前的職位級別所決定。 

問題在于，目前的管理者們似乎沒法有效地了解職位空缺，以決定需要的素質(zhì)。除此之外，員工總是希望被晉升，直到他們達到能力的極限。這表明過去的評估并不是一個晉升的好標準。所以，在做出晉升決策之前，管理者有必要首先評估新工作本身，明晰該工作目前的和未來存在的問題，并設立短期目標。他們應該做出如下的評估：

職位需求評估有時，在管理工作中很難去界定新職位要完成的新任務所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在做晉升決策時會考慮到的主要資源：如員工主管的推薦、績效評估的結(jié)果、測評中心的測評結(jié)果、在組織中的工作經(jīng)驗、員工個人的職業(yè)目標和教育背景。 

情境因素評估接下來，管理者需要考慮員工在新職位之前所處的情境，因為情境的變化會影響候選人的績效。在管理中已不傾向于使用這種評估方法，因為管理者已經(jīng)習慣于和員工朝夕相處，但情境因素常被證明是找出錯誤的有效方法。
候選人資格評估管理者要做的第三步是評估候選人的資格。管理者通常會從一個人事專員或主管那里尋求一份更為客觀的評估。在收集完關于候選人的所有信息后，管理者要對每個人的每一項指標進行優(yōu)勢和不足的比較。 

首先他要評估工作所需的知識、技能和個人品質(zhì)；其次，他要評估情境因素；再次，他要評估候選人的能力。最后管理者要基于他的判斷確定人選。最佳的候選人應該達到新職位的最低標準，并將獲得這一職位。他若不愿接受，第二人選將獲得該職位。基于這樣的系統(tǒng)評估方法，管理者能夠找到最合適的任職者。

管理者要謹慎地設立目標、規(guī)范晉升決策。每個公司都應該有一個公平的晉升系統(tǒng)。管理者還要考慮到所有的員工都有平等的機會。進行職位競聘是很有必要的，所有員工都可以加入到晉升選擇中去。而且，管理者應該基于候選人的績效進行評估。除此之外，管理者要經(jīng)常和員工討論這一系統(tǒng)，該系統(tǒng)應當被員工和管理者雙方所接受。這樣，管理者就能夠做出有效的晉升決策以使員工得到更好的激勵和回報、并實現(xiàn)組織績效得到改進的目的。