阿里巴巴最值得借鑒的就是能夠做到內(nèi)外統(tǒng)一，外部能夠做到雇主品牌形象好，樹立起企業(yè)的精神領(lǐng)袖馬云，能夠明確地傳達(dá)出阿里巴巴的企業(yè)精神，同時，還能做到對外定位與對內(nèi)員工上管理思路的高度統(tǒng)一，并根據(jù)外在的形象建立起內(nèi)在的制度。這也是大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)袖都具備的特質(zhì)，即內(nèi)外精神一致，例如，谷歌、大眾汽車、招商銀行等，相反，表里不一則會對企業(yè)造成很大的損害。

　　在這里涉及到一個問題，那就是企業(yè)文化如何在內(nèi)部管理中落地，許多企業(yè)都有一個創(chuàng)始人團(tuán)隊，常年在摸爬滾打中形成了許多潛規(guī)則，不管好壞，都是后來加入團(tuán)隊、沒有經(jīng)歷過這一過程的成員是無法理解的，如何將這些潛規(guī)則變的規(guī)范呢?這一點相當(dāng)困難，許多企業(yè)在發(fā)展的過程中，沒有真正意識到這樣做的重要性，大多數(shù)企業(yè)甚至是跨國企業(yè)也不一定能夠做到，文化規(guī)則沒有真正落地，執(zhí)行的更多是流程規(guī)則。

　　如何使企業(yè)發(fā)揮真正的效力?在這里有三個要素相當(dāng)重要，一是有賴于核心管理人員的意識，二是行業(yè)發(fā)展階段的影響，三是取決于業(yè)務(wù)模式的影響，以上三點決定著企業(yè)文化管理的架構(gòu)。因此，企業(yè)文化能否成為真正有效的管理工具，需要多重因素的組合作用，并非單一化所能完成的。以阿里巴巴為例，首先應(yīng)當(dāng)身處在一個好的行業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)精神就是不保守，敢于創(chuàng)新，其次是具備出色的領(lǐng)導(dǎo)者，其中不乏具備成熟跨國企業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，這些都與企業(yè)的要求相契合。而對于許多企業(yè)而言，上述的第二點和第三點因素已經(jīng)確立下來就難以改變，因此只能是從管理層意識層面來進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

　　此外，還需要認(rèn)清一點，那就是企業(yè)文化和外部環(huán)境存在著天然的矛盾，這也是企業(yè)在構(gòu)建文化管理上需要面臨的一個重大挑戰(zhàn)，前者需要相當(dāng)固化，因此企業(yè)的核心和DNA，需要穩(wěn)定一些一脈相承的東西，但外界變化很快，員工需求與社會認(rèn)知也在不斷發(fā)生變化，這樣就會產(chǎn)生矛盾，在這一過程中，那些是需要與時俱進(jìn)的?那些是需要保留下來的?這些都需要企業(yè)做出權(quán)衡。例如，某些傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的文化是埋頭苦干，但目前員工更多關(guān)注的是發(fā)展、創(chuàng)新與尊重，如果把勤奮刻苦作為企業(yè)的靈魂，將會出現(xiàn)一系列的問題，畢竟員工對企業(yè)的期望值在不斷發(fā)生變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何決定著管理的效果。

　　在企業(yè)發(fā)展早期，大家對期權(quán)方面會有相當(dāng)大的期待，但隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的激勵效果就受到一定的影響。以阿里巴巴為例，在薪酬福利方面，就會選擇針對新的形勢做出應(yīng)對，例如，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，做一些新型期權(quán)的安排，讓員工不單是在集團(tuán)，還可以真正參與到分公司甚至是子公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中來，以此來提升自我價值。

　　因此，資深獵頭認(rèn)為，想要實現(xiàn)文化管理需要把高層管理人員的想法真正地傳達(dá)下去，首先要做到自上而下的體察員工需求，理解員工需求，進(jìn)而滿足員工的需求，如果不能夠做到這一點，至少要做到在和員工溝通的過程中，了解他的需求，否則員工只會為錢打工。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對工作的訴求在不斷發(fā)生變化，從簡單的物質(zhì)滿足開始上升到精神回報，其中馬斯洛的需求理論就很好地說明了這一點，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理中，如果能夠覆蓋到需求金字塔更多的層級，那么員工流失率就會更低。