作為領導，做好自己的工作很重要，但是更重要的是如何管理好手下的員工。員工認真工作了才會有業績。

        恩威并施是管理上一個很重要的手段，領導想要駕馭好下屬必須懂得什么是真正的恩威并施。很多領導并不懂什么是真正的恩威并施，恩在威前，先有恩才有能有威。

        領導人在工作中，不免有生氣發怒的時候，而所發之怒，足以顯示領導的威嚴和權勢，對下屬構成一種令人敬畏的風度和形象。應該說，對那種“吃硬不吃軟”的下屬，適時發火施威，常常勝于苦口婆心式的千言萬語。上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。當然，盡管發火施威有緣由，畢竟發火能傷人，甚至能壞事，領導者對此還是謹慎對待為好。

        領導人因故適當發火是正常的，特別是涉及原則問題或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯的人幫助教育無效時，必須以發火壓住對方。況且領導人確實為下屬著想，而下屬又固執不從時，領導發多大火，下屬也會明白理解的。

        首先，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，而要注意留下感情補償的余地。領導人話語出口一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事后騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當眾揭短，傷人之心，導致事后費力許多也難挽回。

        其次，發火宜虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的’人，不妨給他一個大動肝火，這既能防止和制止其錯誤行為，也能顯示出領導人運用威懾的力量，設置了“防患于未然”的“第一道防線”。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、并認真或半俏皮、半訓戒的方式去進行，這種虛中有實、情意雙關，使對方既不能翻臉又不敢輕視，內心往往有所顧忌——假如上司認起真來怎么辦。

        另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和，輕易不發火，發火就叫人服氣，“拿住人”，長此以往，領導者才能在下屬中樹立起令人敬畏的形象。日常觀察可見，令人服氣的發火總是和熱誠的關懷幫助聯系在一起的，領導人應在下屬中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象，從而使發火得到人們的理解和贊同。

        領導人的日常發火，不論怎樣高明總是要傷人，只是傷人有輕有重而已。因此，發火傷人后，需要做及時的善后處理，即進行感情補償，因為人與人之問，不論地位尊卑，人格是平等的。妥當的善后要選時機，看火候，過早了對方火氣正盛，效果不佳；過晚則對方郁積已久的感情不好解開。因而，宜選擇對方略為消氣、情緒開始回復的時候為佳。

         正確的善后，要視不同對象采用不同的方法，有人性格“大大咧咧”，領導發火他也不會往心里去，故善后工作只需三言兩語，象征性地表示則能解決問題。有的人心細明理，領導發火他也能諒解，則不需下大功夫去善后。而有的人死要面子，對領導向他發火會耿耿于懷，善后工作則需要細致而誠懇。對這種人要好言安撫，并在以后尋機通過表揚等方式予以彌補。還有的人量小氣盛，則不妨使善后拖延進行，以天長日久見人心的功夫去逐漸感化他。

         藝術地善后還應體現出明暗相濟的特點，所謂“明”是領導人親自登門進行談心、解釋甚至“道歉”，對方有了面子，一般都會順勢和解。所謂“暗”是指對量小氣盛者發火過了頭，單純面談也不易挽回時，便采用“拐彎抹角”或“借東風”法，例如在其他場合，故意對第三者講他的好話，并適當說些自責之言，使這種善后語言間接傳人他的耳中，這種背后好言很容易使他被打動、被感化。另外，也可以在他困難時暗中幫忙，這些不在當面的表示，待他明白真相后，會對領導由衷感激。

         當然，正確善后不等于低三下四，不是無原則地遷就和退讓。領導人的善后必須嚴格劃清暗中相助與小恩小惠、事后收買的界限。善后只是一種必要的感情補償，而不是政策松動或原則讓步。發火與善后的藝術是原則性與“人情味”相統一的工作策略，而不是那種一打一拉，翻手為云、覆手為雨的權術，領導者應潛心研究和掌握其中的限度和火候。

        很多人不清楚恩威并施真正的內涵，你要樹立權威，權就用我的權賞你，威就是不聽話就要收拾你，就這么簡單，讓你害怕。只有下屬在上級面前害怕，因為他不知道干什么你會罰他，他才在你面前不敢怎么樣，這才是真正的恩威并施。