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    華為狼性文化如何煉成?

    添加時間:2021-08-03 16:58:34
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      核心價值觀對一個企業(yè)是非常重要的,因為它一些基本的理念會支撐很多制度,對員工的行為會產生很大的影響。

      任正非認為,一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的,華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中去挖掘大油田、大森林、大煤礦。

      由此,任正非表達了一個很深的感悟:“資源是會枯竭的,唯有文化才能生生不息”。

      他告誡華為干部很多次:“華為公司未來能夠給人類留下的東西,不是技術或者產品,而是華為的文化價值觀。”

      一個企業(yè)的核心價值觀,包括一些高度濃縮的口號,如果它的背后沒有故事,尤其沒有挫折、走的彎路甚至是失敗這些過程的話,就很難支撐在員工群體代代相傳。

      下面就讓我們一起看看華為前銷售高管李江先生講述,華為價值觀背后的故事。

      以客戶為中心

      以奮斗者為本

      “以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”這句話深深印在每個華為人的腦海。

      正如任正非所說:“不以客戶需求為中心,他們就不買我們小公司的貨,我們就無米下鍋,我們被迫接近了真理。”

      他還說:“為客戶服務是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發(fā)展的原動力。”

      只有圍著客戶提供服務,為客戶不斷提供更好的產品和服務,企業(yè)的競爭力才會提升,才能建立企業(yè)的護城河。

      企業(yè)不應從自身角度出發(fā)去想推出什么產品,而應推出客戶需要的產品或者服務,要為客戶創(chuàng)造價值,讓客戶更成功。

      華為在企業(yè)文化的高度,要求每個員工以客戶為中心,員工被明確告知,客戶利益高于其他一切群體的利益。

      這可以說是華為的最高要求,是每個員工的行為準則,是每個新員工入職學習的第一課。

      只有當員工把“以客戶為中心”銘記在心,接納“以客戶為中心”的思想時,他才會為客戶考慮每一個細節(jié),讓客戶滿意。

      我曾接待一位法國客戶,飛機晚點了,我在酒店大堂等他,從下午3點等到晚上9點多。

      客戶抵達時雖然我已經很疲憊,但依然陪同他辦完入住手續(xù),并帶他到當地景點吃飯,最后將其送回酒店。

      良好印象使得我們后面的談判很順利。

      華為明確了自己的原則就是“以奮斗者為本”。對一家公司來說,員工不會100%都是奮斗者。

      那么華為開宗明義:不是奮斗者就不為本。道理很簡單,沒有客戶就沒有企業(yè),而沒有員工去奮斗創(chuàng)造優(yōu)質的產品、服務,又哪里會有客戶。

      為了服務好客戶、贏得市場就必須有一批敢打敢拼的奮斗者,公司就必須把價值分配傾向給奮斗者,鼓勵奮斗者不斷涌現(xiàn),而不是平均主義吃大鍋飯,那樣誰會去奮斗呢?

      不奮斗,沒有奮斗者,面臨世界級的強敵,華為這樣的弱小公司怎么會贏呢?為了活下去,公司必須“以奮斗者為本”。

      員工知道公司“以奮斗者為本”,他就會放心成為奮斗者,敢打敢拼,愿意付出和奉獻,因為他知道公司不會虧待他,這就是文化的力量。

      勝則舉杯相慶

      敗則拼死相救

      華為的企業(yè)文化有著名的一句“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”,源于曾國藩的湘軍。

      這句話要求團隊合作第一,一切行動為集體,要顧全大局,要求每一個人為團隊而戰(zhàn),強調集體利益至上。

      尤其是銷售團隊,外部強敵林立,自身相對弱小,更是需要團結作戰(zhàn),發(fā)揮集體的智慧和力量,才有可能活下來,才有可能取勝。

      2005年底,華為在馬來西亞的開拓越來越順利,團隊已經發(fā)展到20多人,總代理商的市場能力覆蓋馬來西亞全國。

      核心代理商有20多家且正在不斷壯大,項目也到了正常水平,每個馬來西亞的銷售經理手頭都有幾個項目。

      印度代表處的發(fā)展則不理想,亞太區(qū)總裁要求我立刻前往印度,支持印度團隊拓展印度市場。

      我接到電話沒有猶豫馬上就回國辦理印度簽證。

      到了印度,我給當地團隊講馬來西亞的成功經驗,按照相似的工作計劃,發(fā)展總代理商,組織代理商招商會議,拜訪當地核心代理商,拜訪客戶等。

      工作逐漸有了成果,發(fā)展了一批代理商,招聘人員也陸續(xù)到位,開始了項目運作,步入正常發(fā)展階段。

      華為的團隊互相支援,全力以赴,凝聚力就是在這一場一場的惡仗中錘煉出來的。

      燒不死的鳥是鳳凰

      華為沒有舒適區(qū)

      華為沒有舒適區(qū),尤其是銷售人員,面臨的都是惡仗,都是艱難的任務,活下來不容易,所以要習慣面對困難,面對挑戰(zhàn)。

      一代又一代的華為人就是這樣成長起來的。

      當初我接到亞太區(qū)的命令,奔赴印度,一下飛機,發(fā)現(xiàn)機場沒有高速路,全是石子路,入住的酒店也是當地農村的一個很小的旅館,生活條件很差,環(huán)境也非常糟糕,因此非常沮喪。

      第一天早上,我昏昏沉沉睡到早上9:00,還沒有起床。這時,電話響了,是亞太區(qū)總裁打過來的。

      接通電話之后,他非常嚴厲地問道:“干嗎呢?起來了嗎?見客戶了嗎?”我連忙起床,第一天就渾渾噩噩過去了。

      第二天我還是睡到了9:00。他的電話如期而至,伴隨而來的是和第一天一樣嚴厲的追問,我連忙起床。

      這一天,我開始進入工作狀態(tài),開始和團隊一起聯(lián)系客戶。

      第三天早上,我睡到8:50,起床了。他依然給我打了電話,還是那三個問題。我說:“我起來了,今天約了和客戶見面。”

      “下午給我匯報情況!”“好的。”

      當時,我是非常不高興的,覺得市場情況這么困難,事情都沒有頭緒,領導還給我這么大壓力,一大早就打電話,說話這么嚴厲,真是不近人情。

      后來,隨著工作的開展,我逐漸想明白,這個事情不怪領導,是這個任務太難了,他不逼迫,我不可能做成。

      我的領導也是教練,他的言傳身教,教會了我如何管理團隊、管理業(yè)務。

      他有管理經驗,知道我剛剛到印度,會感到壓力,會沮喪,所以他第二天早上9點給我打電話就是看看我到底起床沒有。

      連續(xù)3天的“早起電話問候”就是逼我盡快進入工作狀態(tài)。

      然后從第四天開始,就改為下午打電話聽我每天的工作進展,看看我的工作思路對不對,進展是否正常。

      后來就是一周溝通一次,過幾個月以后改為在月度例會溝通工作。

      這個節(jié)奏就是他對我輔導的過程,看到我在慢慢進步,他就放手了。

      華為是一所大學,我在實戰(zhàn)中成長,也學會了如何監(jiān)督員工的工作,推動員工進步。

      我也變成了那個打電話很嚴厲的人,變成了那個工作要求很嚴格、檢查工作很細致的人,成為華為合格的干部。

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      華為的狼性和高回報激勵分不開

      華為團隊的狼性和華為的高回報激勵是分不開的。

      華為對員工獎勵的大度是廣為人知的,華為員工有工資收入、年終獎以及股票收益。

      2019年,公司全體員工的平均年收入在80萬元左右,這是業(yè)界的極高水平。

      要打造狼性團隊,就要給“狼”吃肉。如果給“狼”吃草,時間久了,“狼”就在團隊里消失了。

      同樣,如果讓雷鋒吃虧,以后就不會有雷鋒了,這是負向循環(huán)。

      公司出現(xiàn)了雷鋒就獎勵他,樹立標桿,雷鋒有回報,大家都看得到,都會想當雷鋒,就會有更多的雷鋒涌現(xiàn)出來,這是正向循環(huán)。

      我在咨詢工作中,遇到的絕大多數公司對銷售人員的激勵政策都不到位,只是單方面希望員工有狼性。

      但是沒有想過“狼”有沒有肉吃,然后疑惑于“為什么我們的團隊沒有狼性”,問題就出在自己的激勵政策上。

      華為的企業(yè)文化值得其他企業(yè)認真研究、學習。

      “以客戶為中心”強調了所有人必須全心全意為客戶著想,為客戶服務,在文化的高度上引導每個人這么去做。

      銷售團隊最看重的是團隊配合,華為強調“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”。

      銷售有壓力,有困難,面對困難怎么辦,歸根結底還是要讓自己心理強大,意志堅定。

      華為強調每個人要進行心理建設,強調自己的主觀能動性,告訴每個人“燒不死的鳥是鳳凰”。

      現(xiàn)在火正在燒,要忍住,要堅持,會成功,會成為鳳凰。

      銷售有困難,為了鼓勵每個人奮斗,華為強調“以奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”,讓大家放心拼搏。

      有一句話說核心價值觀是企業(yè)的基石,是成功企業(yè)的文化基因,這個基因不是在企業(yè)的文字里,是在一代又一代員工的思想深處。

      可能華為員工他們都說不清楚華為文化是什么,但是他們行為上都高度一致,都體現(xiàn)了這些導向,這是企業(yè)最需要的。

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