我以前公司有一個同事，在公司應(yīng)該屬于中層管理，技術(shù)水平相當(dāng)高。在公司說話很有權(quán)威，因為有技術(shù)難題，全都由他解決，有一種他不在公司，公司就玩不轉(zhuǎn)的感覺。
他領(lǐng)導(dǎo)著整個技術(shù)部門，無風(fēng)無浪，平平靜靜吧！沒有出現(xiàn)什么大的錯誤，也沒有什么創(chuàng)新性的東西。重要但又沒有任何亮點的部門，這和領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度，有密不可分的關(guān)系。
他倡導(dǎo)的是躺平文化，只要自己的技術(shù)過關(guān)就行了。技術(shù)上的問題，解決的了就解決，解決不了，大不了就不做這個訂單，甚至有放棄客戶的想法。
他的下屬，也完全繼承了他的風(fēng)格，做事不慍不火，做一天和尚撞一天鐘那種。在管理上沒有任何要求，沒有制度，更沒有考核，全憑下屬個人自由發(fā)展。所以懶散成性，保證日常工作不出錯就行。
他對管理完全沒有概念，在他的認(rèn)知當(dāng)中，只要下屬不出錯就行了；能解決公司的需求，就可以了；能解除客戶的問題，就通過了。管理而言，對他沒有效，也沒有用，自己能做好就行了。
他本來可以晉升更上一個層次，因為他不想做管理，也不懂管理，一直不愿意晉升，自然也就無法提拔下面的人。哪怕他自己累到吐血，也沒有想過通過管理的手段，把工作分?jǐn)偝鋈ィ秧椖亢土鞒谭峙渫桩?dāng)，反正就是一手抓、不放手。
從這里我們很容易就看出，這個同事是一個技術(shù)能力很強(qiáng)的牛人；但在管理上，卻是一個不諳世事的部門負(fù)責(zé)人，還把部門的下屬帶入不成長的泥潭。
但這只是個案，在現(xiàn)實的職場中，有很多管理者，都是從技術(shù)出身的，既懂技術(shù)，又懂管理。有不少優(yōu)秀的企業(yè)家也很懂技術(shù)，都是工程師、專家級別的，企業(yè)管理得很好。只是大部分人在懂技術(shù)和會管理之間無法切換，顧此失彼。
一、技術(shù)做的是“事”
所有的技術(shù)，在工作層面上來說，都是屬于“做事”。
每一個技術(shù)專家，都是解決問題的高手，越有挑戰(zhàn)的問題，就鉆得越深。鉆在技術(shù)的研究里面，跳不出技術(shù)的層面來看待技術(shù)。
在技術(shù)專家的思維里，并不是發(fā)散性的，而是線性的。碰到一個問題，就會從技術(shù)的層面深入研究問題，而不是多角度去分析，找到最適合的解決方案。
技木專家在骨子里，就是比較較真，在他們的眼里，不是黑就是白，沒有不清不楚的灰色地帶。做起事來，也就不懂得變通、不懂轉(zhuǎn)彎，這顯得很沒有管理者的思維。
做技術(shù)的看不起管理，因為管理很繁瑣，還要通曉人性，不像搞技術(shù)那么直白、簡單。對技術(shù)專家而言，管理就是痛苦的源頭。
二、管理做的是“人”
在任何一個管理的崗位，講究的都是做人，以人為本，做事為輔。任何一個好的管理者，無不都是遵循“做事先做人”的道理。
人沒有做對的時候，事業(yè)即使發(fā)展了，也會有很大的危機(jī)。我們之前有個供應(yīng)商，專注于模具開發(fā)技術(shù)那一塊的，技術(shù)很牛，能做出很多高難度的模具。別人做不了的東西，他能夠很快拿出解決方案，并且能把東西做好。但價格很貴，能高出同行一、二倍，雖然貴，但也是獲得不少客戶認(rèn)可的。
由于公司不大，也就那么十個、八個人，發(fā)展得迅速且平穩(wěn)。但作為初創(chuàng)公司的老板，不但要兼顧技術(shù)的研發(fā)，還要把公司管理好，這樣就考驗著他平衡的能力了。
有一次，在追貨的過程中，才知道這個年輕的老板，是那么的不堪一擊。由于模具設(shè)計復(fù)雜，客戶要求的時間又緊，我們不得不緊追供應(yīng)商的進(jìn)度。誰知一連幾天都找不到他，打他手機(jī)，打他公司電話，都找不到他。最后打到他朋友那里，才知道他發(fā)生了什么事，因人個人的感情問題受挫了，所以撇下了整個公司，不管不問，經(jīng)常是這樣子的。這樣的管理風(fēng)格，是那樣的讓人無言以對。
所以管理并不是放在嘴上的一句空話，而是用心的經(jīng)營，在做對事的同時，先要把人做對。
只有人做對了，事情也就對了；人沒做對，事情也不可能做得有多好。
三、老板最想要的人才，要懂做“人”，也要懂做“事”
其實，技術(shù)和管理一點都不矛盾，無非只是要用心而已。
管理高手，通過深入的學(xué)習(xí)，技術(shù)一樣可以出類拔萃；技術(shù)專家，通過用心的多方學(xué)習(xí)，管理一樣可以如魚得水。
兩者的互通并不難，難就難在于，你想不想？舍不舍得花時間？
管理天才，世界第一CEO杰克韋爾奇，就是不懂技術(shù)的，但他一樣是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。
但好的技術(shù)專家，一般都有一個通病，覺得自己有技術(shù)、有水平，就恃才傲物，對很多事情就不會看在眼里。但要克服這個通病，一般的人難以做到，也就變成了會技術(shù)，又懂管理的人少之又少。
而管理者，偏向于經(jīng)營，不可能把過多的精力放在技術(shù)鉆研之上，這時候就要學(xué)會用人。術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)的人做專業(yè)的事情，把效率發(fā)揮到最大。用人、留人、育人，才是領(lǐng)導(dǎo)者管理的方向。
所以，管理與技術(shù)兩者之間，是有側(cè)重點之分的。不能要求管理者，也要有完美的技術(shù)能力；更不能要一個技術(shù)專家，擁有出色的管理能力。能完美地配合，才能凸顯出一個團(tuán)隊的優(yōu)秀。
結(jié)語
無論是技術(shù)天才，還是管理高手，都應(yīng)該明確自己的位置。在管理的崗位上，必須深諳世事；在技術(shù)的領(lǐng)域，必須深入研究，才能取得矚目的成績，否則顧此失彼也是枉然。
每一個人的使命都不同，當(dāng)不能成為全才的時候，就要成為專才，只有這樣，我們?nèi)松穆凡艜挸ā?/span>
優(yōu)秀的人把事做好，優(yōu)秀的管理者，把團(tuán)隊帶好，這是分工，也是一種境界。
