很多企業(yè)里的HR都不是專業(yè)HR管理學畢業(yè)的，大部分HR都是從底層干起來，積累足夠的經驗才正式進入人力資源部這個崗位的。以前的人力資源有六大模塊分工，人力資源的職員都是想盡辦法完善自己應該做的工作，最后能讓自己的份內工作系統化，更加的有專業(yè)性。尤其是銷售團隊HR更加定位要求這個HR專業(yè)素質過硬，并且通過自己的專業(yè)性和解決問題的結果，從而在銷售團隊中樹立權威和令人信服的形象。特別是給予銷售團隊提供的HR解決方案，一定是要百分百從銷售團隊而來，又能回到銷售團隊中去的。
要打造自己成為銷售團隊HR專家，有三重修煉：
其一，夯實人力基礎，通過專業(yè)方案交付樹立權威形象。
其二，扎根一線業(yè)務，以業(yè)務部門遇到的問題為工作導向。
其三，透過問題看本質，面向業(yè)務實情進行方案交付。

有調研顯示，85%的HR從業(yè)者都不是人力資源專業(yè)科班出身，他們大部分是從業(yè)務部門轉來的，這些人往往都具備較多的團隊管理和業(yè)務實戰(zhàn)經驗，但唯獨缺乏對于專業(yè)基礎原理性知識的了解。事實上，建議學會要用業(yè)務部門的語言。

學習一種語言，最快的方式就是身臨其境，學習業(yè)務部門語言也一樣的，HR要敢于深入一線，想其所想，做其所做，喜其所喜，惡其所惡。通過不斷的磨合與交互，力爭變成他們的一份子，真正體察到一線的水與火，與他們融為一體，同呼吸共命運。

話說“人管制度，制度管人”，作為一名管理者，不是點對點的去解決每一個員工瑣碎的問題，比如基層出了問題，往往是機制導向出了問題，機制導向出了問題，往往是制度流程有弊端。所以我們要把注意力聚焦在基層，透過基層問題，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解決問題，梳理制度流程中的問題，目標是找到病灶。

此外，要通過各種措施，把潛在的無意識價值取向中符合正確價值導向的內容揭示出來，加以有意識的倡導和弘揚。

團隊中有很多行為是沒有明確價值符號的，并且團隊成員也無法對這些無符號的行為進行認知。那么銷售團隊HR就應當快速識別和發(fā)掘這些行為，給他們打上符號和標簽，并且進行放大，弘揚和宣傳。在一個團隊或者企業(yè)里，情況是相當的復雜，人力資源部在這里起著至關重要的作用。很多情況，人力資源部決定了一個企業(yè)的成功與失敗。推薦閱讀：銷售型企業(yè)HR如何在招聘壓力下促進公司發(fā)展