年關將至，各類考核也隨之而來。一時間年終考核也成為了職場人討論的熱門話題。企業通過年終考核，讓人才發展戰略與企業發展相匹配，從而量體裁衣推進措施，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

于企業而言，人才考核具有6個重要意義：

1.明確組織需求。人才是推進企業發展的第一資源，企業的戰略需要通過怎樣的形式來實現？因此我們在進行人才考核時，首先要通過分析企業戰略，并基于當前與未來組織架構、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要怎樣的人才進行匹配。

2.統一人才標準。若是企業內部人才的標準認識不一致，那么人才的管理就不易落地執行，人才考核可以推動企業管理層用一套統一的評價標準來進行人才的選拔與培養。

3.理清企業人才發展現狀。通過有效的人才考核，清晰的理清企業是否充分的人才儲備進行發展，明確人才的優勢與不足，掌握未來企業需要怎樣的人才，并制定如何培養人才的計劃。

4.形成人才規則。根據企業需要與目前的人才現狀，人才考核能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等，從而形成人才管理的基本框架，使企業制度越來越合理。

5.整合人力資源，人才考核最大的價值就是將人力資源系統地整合起來，使勝任與勝任資格，績效考核與能力評價成為一體，使人才選拔與人才培養無縫對接，使人才發展支撐業務發展；使各個模塊不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體?？偟膩碚f，人才考核最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。

那么，企業管理者該如何做好人才考核？

第一，分析企業的現狀。主要分析與思考以下問題：一是基于企業未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分調整以及更改等；二是從企業戰略方向、企業重點項目方面，看企業哪些地方不足；三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業務或者職責；四是分析管理層的數量與直接下屬的數量，以及管理幅度是否合理；五是分析組織的勞動生產率如何；六是分析組織的整體氛圍如何。

第二，開展人才考核。這一部分是企業關鍵人才與崗位進行測評，包括能力與潛力這兩個方面，同時還需要與人才的績效相結合進行分析，進行人才測評之前還需做好準備，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會準備潛力模型，因為他們在人才考核中特別重視潛力的評價結果。

第三，召開考核會議。這是人才考核的一個關鍵部分，通過企業第一負責人召會議進行考核，在召開公司人才考核會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的考核。人才考核會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才考核會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內容進行討論，最后形成會議的決議和決定。

第四，擬定人才考核之后的行動計劃。擬定人才考核之后的進行計劃。人才考核是管理的起點，而非終點，是一項很基礎的工作，人才考核的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，通常是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內容包括基于經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的等等。

第五，考核組織的現狀。在這個步驟里面，就是要對人才考核實施的效果進行跟蹤，人才考核結束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才考核真正落到實處。

此外，若想讓年終考核“實至名歸”，企業還需要創新考核方式。如將考核融入日常管理，通過平時對工作檢查督導的方式進行考核、年終“明察”，平時不定期“暗訪”等。總之，一定要走到群眾中去，多聽聽群眾的心里話，既不能只聽匯報材料上的“喜”，也不能偏聽上訪者的“憂”。通過多種方式、多種渠道，讓考核更全面、更細致、更合理，這樣的考核結果才更真實，更符合實際，也讓各單位覺得，只有年前努力了，年終考核才能靠實力取得好成績，為一年的工作畫一個問心無愧的圓。