隨著科技進(jìn)步、市場全球化，每個企業(yè)都時刻面臨著變化頻繁、競爭加劇的環(huán)境，改進(jìn)已經(jīng)成為任何謀求發(fā)展的企業(yè)的永恒主題。在管理上，每個企業(yè)都有自己的一套章法，但不同的企業(yè)最后得到的結(jié)果也不同，總得來說還是企業(yè)的管理沒有做到位？那么原因是什么呢？
第一，流程與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤。當(dāng)前，有很多企業(yè)的設(shè)計(jì)流程都是從下而上設(shè)計(jì)的，而不是從上往下設(shè)計(jì)的，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)決定崗位設(shè)置，部門職能決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，反之，就可能與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤。
第二，沒有將流程活動責(zé)任到崗位。管理流程有4點(diǎn)：活動的實(shí)現(xiàn)形式、活動的邏輯關(guān)系、活動承擔(dān)者。很多企業(yè)畫的流程圖只將流程活動責(zé)任到了部門，沒有責(zé)任到崗位，大家可以想象一下，如果只將流程活動責(zé)任到部門，如果這個部門有三個人，那么由誰去執(zhí)行呢？
第三，沒有流程定目標(biāo)。流程是人的思維活動的呈現(xiàn)形式，很多企業(yè)流程都是一個橢圓號開始，一個橢圓形符合結(jié)束，缺乏流程的定性目標(biāo)。流程的定性目標(biāo)是這個流程的思維方向，是設(shè)計(jì)這個流程的目的，流程沒有定性目標(biāo)，設(shè)計(jì)流程就是盲人摸象、紙上談兵。
第四，流程設(shè)計(jì)的太復(fù)雜。任何管理方法，都是化繁為簡。合格流程新手一看就懂，一看就明白。但很多企業(yè)畫的流程圖太復(fù)雜，員工看都看不懂，是不可能執(zhí)行到位的。
第五、流程與流程之間不銜接。有些企業(yè)也實(shí)施了流程管理，但都是以部門為中心設(shè)計(jì)的，是一段一段的，沒有打通“部門墻”，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮，一個流程只能鋪到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網(wǎng)，才能鋪到魚。
第六，流程沒有達(dá)成上下一致的認(rèn)同。 流程設(shè)計(jì)完成以后，一定要征求流程所涉及崗位的意見，達(dá)成上下一致的認(rèn)同，才有利于流程的執(zhí)行。關(guān)著門設(shè)計(jì)出來的流程，大多都是想當(dāng)然，很多與企業(yè)實(shí)際都是脫鉤的。
第七，流程沒有與考核掛鉤。企業(yè)既然實(shí)施了流程管理，就要與績效考核掛鉤，對于違反流程的做法要予以處罰，為流程運(yùn)行保駕護(hù)航。流程管理一定要與績效考核相結(jié)合，否則員工就不當(dāng)回事，照樣我行我素。
第八，流程沒有定期優(yōu)化。流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優(yōu)化一次，并且堅(jiān)持不懈，“行百里者半九十”。一般來說，流程管理堅(jiān)持三年，就會形成很好的習(xí)慣。
第九，干部破壞流程。流程大過總經(jīng)理，流程大過董事會，實(shí)施流程管理的企業(yè)，全體成員必須按流程辦事，如果干部帶頭破壞流程，流程等于形同虛設(shè)。企業(yè)最高管理者帶頭破壞流程，等于宣布流程管理失敗。
