薪酬問題一直是公司和員工之間不可調(diào)和的矛盾，這也是一流員工出走的重要原因之一。基本上，很少有員工會真正滿意于自己的工資。如果你的員工流失嚴(yán)重，那很可能是薪酬結(jié)構(gòu)除了問題，下面就由人力資源專家為大家解析薪酬留人的五定工作法：
一、定戰(zhàn)略
即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，在設(shè)計(jì)薪酬操作的時(shí)候，HR就要考慮到薪酬如何能夠協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略或短期內(nèi)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。在薪酬操作里，要對薪酬的戰(zhàn)略進(jìn)行前瞻性的思考，其思考主要圍繞下述兩個(gè)層面：
1.薪酬目標(biāo)
也就是說設(shè)計(jì)新的薪酬管理體系，主要能夠支持企業(yè)年度經(jīng)營哪些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是側(cè)重于人才的吸引戰(zhàn)略還是穩(wěn)定戰(zhàn)略，不同的目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)也是不一樣的。
2.薪酬策略
策略就是支持的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有領(lǐng)先策略、對應(yīng)策略、跟隨策略，作為HR的我們要依據(jù)這三方面進(jìn)行思考。
二、定結(jié)構(gòu)
立足于公司戰(zhàn)略或年度經(jīng)營目標(biāo)，以業(yè)務(wù)思維為導(dǎo)向，把薪資體系構(gòu)成的基本工資、崗位工資、績效工資、獎金等進(jìn)行確定和優(yōu)化。尤其是基本、職位、績效這三項(xiàng)比例的合理化是指導(dǎo)我們薪酬操作的一個(gè)基本依據(jù)。
1.基本工資
基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，層級不同稍有差別，以滿足或略高于當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)即可，這是薪酬的剛性。
2.崗位工資
根據(jù)不同崗位的工作分析，以科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來確定其價(jià)值，來體現(xiàn)崗位的薪酬，從而使達(dá)到員工內(nèi)心的平衡。
3.績效工資
根據(jù)業(yè)績達(dá)成，來確定績效工資高低，不同層級的員工，其占整個(gè)薪資總額比例也不同。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%。
三、定價(jià)值
以價(jià)值思維為導(dǎo)向，立足HR于專業(yè)，依據(jù)績效考評，設(shè)計(jì)出合理并且能真正激勵員工的績效考評體系，從而真正體現(xiàn)出績效薪酬的價(jià)值，否則，將會導(dǎo)致員工對企業(yè)的薪酬體系不滿，產(chǎn)生不利影響。
四、定激勵
以戰(zhàn)略思維為導(dǎo)向，促使核心員工與企業(yè)共謀發(fā)展，給予核心員工適當(dāng)?shù)钠跈?quán)激勵。
五、定預(yù)防
以問題思維為導(dǎo)向，在制定薪酬體系時(shí)，要預(yù)防如下問題：
1.薪酬差異
公司的核心人才(中高層、技術(shù)人員)與基層員工薪酬水平差異不能太大。如差異達(dá)到8-10倍以上，則基層員工與核心人才的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化。輕則使基層員工情緒低落，士氣下降，重則是工作難以開展。
2.發(fā)放時(shí)效
薪酬發(fā)放不按約定時(shí)間兌現(xiàn)，會導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽(yù)遭受損失。會使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時(shí)也會造成員工流失并成為勞動部門的稽核對象。
3.分享適度
戰(zhàn)略或年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，要記得“利潤為大家創(chuàng)，收益要分享”，但要把握好度。如果分給員工的過少，可能會導(dǎo)致員工不滿，影響員工工作的積極性；分給員工的過多，公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，到時(shí)損失的會更大。
總之，在制定薪酬體系時(shí)，如按上述五定：定戰(zhàn)略、定結(jié)構(gòu)、定價(jià)值、定激勵、定預(yù)防全面著手，除了能使人力資源從業(yè)者們制作一份完善的薪酬體系，同時(shí)也能為您的薪酬留人增加火力。
