這幾年，我周圍朋友頻繁地提起一個(gè)詞，叫“抗風(fēng)險(xiǎn)能力”。
他們一個(gè)個(gè)感慨，人到中年最關(guān)鍵的能力不是掙多少錢、懂多少知識(shí)、擁有多少人脈，而是能保證不崩盤。
《比利林恩的中場(chǎng)故事》電影里的一句臺(tái)詞，最近一直在我腦海里盤旋：“如果你被子彈擊中，那顆子彈其實(shí)早已發(fā)出去了”。
若想生存，唯一的方法恐怕是提早發(fā)現(xiàn)危機(jī)，并快速躲避。
真正壓死駱駝的
是前面99.9%的稻草
我一位技術(shù)總監(jiān)的朋友，35歲，曾面試過一位年輕的項(xiàng)目經(jīng)理。百感交集。
那個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理才工作4、5年，但經(jīng)驗(yàn)非常豐富。不同的開發(fā)框架、不同項(xiàng)目的技術(shù)特點(diǎn)、可能會(huì)出現(xiàn)什么問題、需準(zhǔn)備的應(yīng)對(duì)方案……有條有理，從容老道。
朋友說，他當(dāng)時(shí)挺心虛的，因?yàn)樗締柌怀鍪裁从袃r(jià)值的技術(shù)問題。
自己管理的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)3個(gè)老系統(tǒng)，每個(gè)月迭代做些優(yōu)化功能或修復(fù)bug。從幾年前開始，業(yè)務(wù)量逐漸縮水。幸好年底老板幫他爭取到一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，拿到內(nèi)部一筆“孵化基金”，這才保住他年薪30萬的足額發(fā)放。
“再往后，估計(jì)沒這么幸運(yùn)了。”朋友平靜地說。
“老系統(tǒng)的業(yè)務(wù)量只會(huì)減少，公司今年合并業(yè)務(wù)已經(jīng)是個(gè)信號(hào)了。我技術(shù)上沒啥優(yōu)勢(shì)收入又偏高，恐怕這么下去不是辦法。”
原本以為他說完就算了。萬萬沒想到，沒多久，就聽說他決定辭職加入同學(xué)所在的創(chuàng)業(yè)公司。
更令人匪夷所思的是：他基本工資8000塊。主要收入取決于每月業(yè)績獎(jiǎng)金和年底分紅。大家除了為他捏一把汗，也紛紛感慨他的勇氣與魄力。
可讓我最佩服的一點(diǎn)是什么呢？他的敏銳。他敏銳地嗅到了湖面下的危機(jī)。
千萬別以為這是很容易的事，許多人哪怕覺察到了危險(xiǎn)逼近，也會(huì)猶豫不決，被形形色色的理由捆綁住手腳，直至子彈飛到眼前。
你肯定聽過這個(gè)耳熟能詳?shù)脑~：“壓死駱駝的最后一根稻草”。
我們的注意力往往被最后一根稻草吸引，可事實(shí)上，稻草就那么點(diǎn)兒重量，哪里能造成什么傷害？
真正壓死駱駝的，是前面99.9%的稻草。
多數(shù)不幸的事情是層層累加的，而非100%的意外事件。只不過，我們的潛意識(shí)傾向?qū)⑺鼈兎Q之為“意外”。
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多數(shù)事故的發(fā)生
是量的積累
2007年，美國作家納西姆·尼古拉斯·塔勒布出版了《黑天鵝》一書，揭示了不可預(yù)期事件帶來的強(qiáng)大影響力：一旦黑天鵝出現(xiàn)，將顛覆人們某些不可動(dòng)搖的信念。
10年后，一個(gè)相對(duì)的“灰犀牛”理論再次引發(fā)全世界的關(guān)注。灰犀牛體型龐大行動(dòng)遲緩，遠(yuǎn)遠(yuǎn)看去似乎沒太多威脅。可一旦它朝你奔來，幾乎難以逃脫。
相比于黑天鵝的“小概率+大影響”，灰犀牛的“大概率+大影響”更容易對(duì)普通人造成巨大沖擊。
這樣的例子比比皆是。我同事說，這兩年接到好多銀行辦理ETC（不停車收費(fèi)系統(tǒng)）的電話呀，連微信上沉默許久的客戶經(jīng)理都紛紛問他要不要辦ETC。
實(shí)際上，高速收費(fèi)站這幾年一直在減少。
最火的報(bào)道，莫過于之前唐山市取消路橋收費(fèi)后，一位大姐在拿到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)那闆r下，依然振振有詞地要求政府解決就業(yè)問題：“我今年36，我的青春都交給收費(fèi)了，我現(xiàn)在啥也不會(huì)。”
可真正的危機(jī)，是從收費(fèi)站被取消開始嗎？不是。而是過去十幾年中的每一天。
工程學(xué)上有個(gè)“海恩法則”，大意是：每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。
多數(shù)事故的發(fā)生，是量的積累結(jié)果，但人們忽視了小事故給出的信號(hào)和警示，未采取行動(dòng)，甚至習(xí)以為常地等到大禍將至才驚覺避無可避。
人都是有僥幸心理的。
看到其他公司裁員，想著不見得會(huì)發(fā)生在自個(gè)兒身上；
看到其他行業(yè)不景氣，想著“還好我所在的行業(yè)還不錯(cuò)”；
看到股票被牢牢套住，想著以后沒準(zhǔn)會(huì)漲回來。
在漫長的逃避心態(tài)中，眾多小因素終于堆積成那個(gè)必然的結(jié)果。
關(guān)鍵不是看誰更好運(yùn)
而是看誰能抓住好運(yùn)
臺(tái)灣著名企業(yè)家王永慶曾提出一個(gè)“冰淇淋哲學(xué)”。意思是，賣冰淇淋必須從冬天開始。為什么呢？
因?yàn)槎祛櫩蜕伲瑫?huì)逼迫你想方設(shè)法地改善口味和服務(wù)，降低成本。如果能在冬天中生存，就不會(huì)擔(dān)心夏天的競(jìng)爭。
一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須日常把握機(jī)會(huì)，而不是采用逃避的方式偃旗息鼓。看似歲月靜好，實(shí)則自掘墳?zāi)埂?/span>
危機(jī)如此，良機(jī)亦如此。越是看不到生氣的蕭條時(shí)期，往往蘊(yùn)藏了巨大的機(jī)會(huì)。
1954年，王永慶剛成立臺(tái)塑企業(yè)就碰上了市場(chǎng)低迷時(shí)期，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣對(duì)聚乙烯化合物樹脂的需求量很少，加之日本向許多臺(tái)灣加工廠提供廉價(jià)的產(chǎn)品，導(dǎo)致臺(tái)塑一度瀕臨倒閉。
在如此不利的局面下，王永慶做出了驚人的決定：擴(kuò)大生產(chǎn)。在困境中去創(chuàng)造市場(chǎng)，通過提高產(chǎn)量來壓低成本，吸引客戶。
此后，臺(tái)塑的產(chǎn)量逐漸擴(kuò)大了6倍，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)也開始好轉(zhuǎn)，終于從一家被人嘲諷“實(shí)驗(yàn)室規(guī)模”的小企業(yè)，發(fā)展至在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟。
每個(gè)人的機(jī)遇其實(shí)都是差不多的，好運(yùn)的時(shí)候、點(diǎn)背的時(shí)候，都是半斤八兩。
拉開差距的不是看誰錦鯉附體碰到的好運(yùn)更多，而是看，誰有能力抓住運(yùn)氣。它們都藏在平日微不足道的一點(diǎn)一滴里。
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寫在最后
在我看來，抵御風(fēng)險(xiǎn)最好的方法，就是將風(fēng)險(xiǎn)前置。多想想“萬一”的事兒。
我一位前同事，前幾年去了一家區(qū)塊鏈公司做運(yùn)營。那兩年的區(qū)塊鏈?zhǔn)袌?chǎng)，可以說是如火如荼。她雖然做的事情不算特別有難度、工資在公司不算高，但也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)的運(yùn)營。
過了段時(shí)間，行情急轉(zhuǎn)直下。運(yùn)營部門裁了近50%的人，她也在其中。
群里聊到這事時(shí)，她有些忿忿不平地說，被裁也是沒辦法的事呀，估計(jì)公司看我年紀(jì)大脾氣好，就想把我裁了吧。
行，那就先看年齡。現(xiàn)在招聘市場(chǎng)確實(shí)存在“35歲現(xiàn)象”。中層以下的崗位多數(shù)有“年齡35歲以下”的硬性要求，無數(shù)人感慨，世界對(duì)35歲以上的人真是太不友好了。
實(shí)際上，我們最該關(guān)心的不是35歲后要怎么辦，而是35歲之前要做什么。
米歇爾·渥克在《灰犀牛：如何應(yīng)對(duì)大概率危機(jī)》給出了應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略中，其中一條是：“成為發(fā)現(xiàn)灰犀牛風(fēng)險(xiǎn)的人，就能成為控制灰犀牛風(fēng)險(xiǎn)的人。”
真的，我們大部分人是很難主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、主動(dòng)做出選擇的，往往習(xí)慣順其自然的態(tài)度。于是只能一而再、再而三地接受老天爺發(fā)的好人卡。
非洲大草原每年7月份，就有幾百萬只斑馬、羚羊等動(dòng)物開始大規(guī)模遷徙。過程并不容易，許多動(dòng)物死在途中。尤其在橫渡馬拉河時(shí)，隨時(shí)可能成為鱷魚的美餐。
可它們?yōu)槭裁匆爸ｋU(xiǎn)、早早出發(fā)？因?yàn)椋粼谠匾欢〞?huì)餓死，必須提早啟程才能換來一線生機(jī)。
我能理解，安全感是人類永恒的掣肘，人總喜歡待在熟悉的地方。但我們眼前的路有時(shí)之所以越來越窄，不是因?yàn)槟昙o(jì)漸長或不夠聰明，而是我們忽視了不利的征兆，這些小元素最終累積成了大災(zāi)難。
這世上，其實(shí)沒有那么多“意想不到”，更多的是“視而不見”。
